(2)HRCE是集中公司內在員工安置、員工發展、薪酬、組織績效、通信、組織設計、員工關系和組織關系等方面的**或小組到一起,以便讓業務部門充分利用這些資源來解決業務問題。其工作內容是變革服務,這部分工作不是常規的行政性的HR工作,而是為公司變革服務的,主要包括幫助實施公司戰略,創造新的企業文化,以及完成業務目標等HR服務。也有的公司把**中心單獨分出來,如Philips公司,但這都是概念上的劃分,其組成成員及服務于公司變革的服務內容都是一樣的這種形式有助于企業靈活用工，降低用工風險。如東品牌人力資源服務熱線

隨著公司貿易范圍的不斷擴大,諸多跨國公司開始使用扁平化的組織結構圖,共享服務則是一種新的資源組織方式,企業可以通過共享服務形成網絡型分布式結構,可在地域上由大到小地進行劃分。以一個跨國公司的HR部門為例,其全球HRSSC部門組織結構圖如圖1所示。圖1圖1:全球HRSSC組織結構圖跨國企業實施人力資源共享服務中心按地域可作如下劃分:①全球中心;②區域中心;③國家中心。出于降低成本和提高服務質量的內部驅動,人力資源共享服務的實施已經跨越了諸多不同性質的行業,并且被普遍認為是大型跨國公司人力資源管理的主要模式。蘇州品牌人力資源服務服務電話協助企業設計和實施薪酬結構、福利計劃，確保其具有競爭力并符合相關法律法規。

因此，盡管“人力資源外包”的發展勢頭如火如荼，但能否**終在國內扎穩腳跟，還取決于以上各方面的制約因素能否盡快得以改善。人力資源工作者的轉型人力資源外包的發展大有星火燎原之勢，于是很多人力資源工作者開始擔心這樣一個問題：人力資源管理工作外包之后。人力資源工作者將何去何從？是要轉行做外包工作呢還是到咨詢業發展？事實上，HR外包只是起著一種“減壓器”的作用。如前所述，正因為企業并不是全部把HR管理職能外包出去，而是有選擇的外包將越來越常見。企業會把一些重復的、繁瑣的、事務性的工作、不涉及企業秘密的技能性培訓工作、高層次人才招聘的物色工作、社會福利管理等工作外包給專業機構，讓他們完成一些前期的或者例行的工作，而對其它一些涉及公司機密的或**職能依然會由企業內部的HR部門管理，所以，不存在“人力資源工作者將失業”這一可能。據有關調查顯示，大部分人力資源經理對于HR管理實行部分外包持肯定態度。

華潤物流的胡經理說，他們人事部門本來只有一個人負責，人少事卻很多。但“人力資源外包”后，只需給人才服務中心交費。那個費用要比給員工付工資低幾倍。而且可以減少人事上的糾紛。金鷹軟件的宋經理也認為。“人力資源外包”的推出給企業帶來了方便。他說，他們公司有百把號人。公司的事比較多，沒專門的人來管理這件事。他覺得人事外包后降低了企業人力成本，提高了企業的工作效率。但是另一方面，也有一些企業對“人力資源外包”的某些優點提出了質疑。如廣東星寶集團的人力資源總監趙珂女士在接受記者電話采訪時就指出：“企業架構、高層培訓等若外包出去，勢必要讓外包機構的顧問對公司的每個崗位設置、崗位描述，對每個人員的評估、及對職員的**技能、相關技能是否達到需求進行***的了解，才可以設置相關的培訓課程，那么，這個顧問若不熟悉公司的運作、企業文化、企業目標與政策，他是不可能設置到位的培訓課程的人力資源服務是指為企業和組織提供與人力資源管理相關的專業服務。

三、社會和經濟效益明顯人力資源服務外包的出現，為企業**、經營提供了全新的人力資源服務方式，能減少事務性工作、獲得專業化的服務，能有效地降低企業人力成本、化解用人風險。因為用人企業與員工不存在勞動關系，從而有效地避免了勞動糾紛。此外，采用人才派遣這種新型的人力資源配置方式，企業可根據市場狀況適時調整員工的規模，避免了用工引起的勞資糾紛，減少或避免用人風險。三類服務人力資源外包（HRO）是一個較為寬泛的概念，但一般而言，人力資源外包可以分為三大類服務：與員工共同制定可量化的KPI或OKR。蘇州品牌人力資源服務服務電話

將部分人力資源職能外包給專業服務機構，以降低成本和提高效率。如東品牌人力資源服務熱線

(1)沒有統一的服務收費標準，人才機構都是自行制訂的價格，參照的價格都不一樣。對大多數企業來講：“人力資源外包”的收費，是否會增加企業勞動力成本，是否用得其所，恐怕是企業考慮**多的問題；(2)“人力資源外包”的目的之一是為了提高工作效率，日而是否具有較高的信息化、網絡化程度，也會是制約“人事外包”服務發展的一個因素；(3)一些基本福利保障和保險金等的交納，也是當前企業所避諱的問題。要想“人力資源外包”能真正扎根本土，企業主的素質還有待于***提高；如東品牌人力資源服務熱線

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