8.利益共享，讓利于基層。機構的**就是資產和職權的重組。站段作為生產的直接組織者和創利者，必須照顧到它的切身利益，讓它有權、有利才會有積極性。分局不應提留過多，大權獨攬，政策要有相對的穩定性，職工實得收入應實行上不封頂的政策，以臨汾分局為例：路工收入收取3%的管理費，固定資產收10%的基本折舊和6%的大修折舊。委托裝卸收取10%的組織服務費。委托裝卸超計劃收入部分只提取6%的組織服務費，其余部分全部返還給站段另外每季度進行安全、效益、路風考核獎勵兌現，調動各單位的生產積極性。分局收取的各項費用又全部用在了現場擴大生產和生產、生活基礎設施的建設上，幾年來工人的生產、生活環境發生了徹底的變化，增強了企業的凝聚力。貨物包裝規格不一、托盤尺寸不統一，增加裝卸難度與破損率。徐州基本搬運裝卸供應

隨著公路運輸的迅猛發展，鐵路運輸的競爭力日趨削弱，加之裝卸作業向**線的分流，鐵路裝卸逐漸從盈利大戶跌入虧損企業的行列，生產境況相當嚴竣。要擺脫困境，實現扭虧為盈，鐵路裝卸必須緊緊地抓住企業的兩個關鍵目標。***，要全力以赴提供滿足公眾需求的特定產品或服務。這一點充分體現了“人民鐵路為人民”的宗旨。大家平時講得**多，但做得卻并不好。這一企業目標，從實現扭虧為盈目標上來講，也就是搞好市場營銷增加收入的問題。徐州日常搬運裝卸聯系方式卸載時同樣需要注意貨物的安全，避免損壞。

3.裝卸業務全部剝離， 實行統一化管理鐵路裝卸從運輸主業分離， 必須實行全部剝離策略， 也就是與貨場裝卸作業有關的管理部門及固定資產全部劃歸裝卸總公司， 這樣才能實行統一化管理， 充分發揮鐵路裝卸**作用。一是建議分局**行包管理體制。分局推行行包**后， 效益好、 裝卸作業量大的行包都歸入到車站行包公司， 而虧損、 裝卸作業量小的車站行包仍留在裝卸， 這種 “只吃肉不喝湯” 的做法，對裝卸經營和發展造成一定的影響。為加強裝卸統一化管理， 將襄樊、 宜昌、 十堰車站等所有的行包裝卸搬運作業及人員重新劃給裝卸總公司管理， 成立行包裝卸公司， 配合貨運行包公司共同找貨源搞營銷， 并開展“一條龍” 快遞服務活動， 增加企業收入。

二、節流首先對所有成本支出按其性質進行分類歸納和具體分析。一是固定成本支出，包括職工工資、工資附加費、稅費、折舊費等。二是變動成本支出，包括材料燃料費、水電費、計件工資、辦公差旅費、加班費等。要控制成本支出，關鍵就是要控制變動成本的支出。1.加強管理，出臺措施，控制水電費支出(1)為控制水電費支出，必須指派專人擔任節能管理員，負責全所水電管理工作。節能管理員應按照要求，每月對所有電表進行查抄，核對水電部門收費是否準確，防止因水電部門收費出現差錯而造成不當支出。如“滾上滾下”方式，在港口利用叉車或半掛車等承載貨物，連同車輛一起開上船，到達目的地后再從船上開下。

1.裝卸作業量從貨場流向**線。站裝分離， 車務站段自然不會象過去那樣關心裝卸生產經營狀況， 再加上車務站段工資、 成本缺口大等原因， 每年均由多經收入來補充工資及成本不足， 這樣就造成貨場內裝卸量向**線分流， 車站按取送車數從中得到一定收入， 并將本應在貨場裝卸的作業輕易劃撥到**線作業， 裝卸收入大量流失。這就造成**線上 “車水馬龍” ， 貨場內冷冷清清， 出現 “自 己的飯讓別人吃， 肥了外人， 瘦了自己” 的反常現象。2.“五統一” 管理難度越來越大。鐵運 (88)12號 《鐵路委托裝卸管理辦法》 文件明確規定， 鐵路對于已在鐵路車站長年從事裝卸作業的地方專業裝卸搬運組織， 在服從鐵路統一指揮的情況下， 實行 “五統一” (統一管理、 統一派班、 統一費率、 統一收費、 統一清算) 管理。但是， 由于多種原因， 導致“五統一” 管理難度越來越大。 分局管內還有五、六個作業量較大的車站及40%的地方裝卸隊伍， 無法實行委托管理， 游離于 “五統一” 之外。涵蓋裝上、卸下、移送、揀選、分類、堆垛、入庫、出庫等操作，是物流過程中的基礎環節。惠山區特殊搬運裝卸管理

推廣太陽能驅動設備、生物降解包裝材料，構建循環物流體系。徐州基本搬運裝卸供應

第二，努力通過經營獲得利潤。這一點鐵路裝卸以前做得遠遠不夠。從實現扭虧為盈目標上講，也就是降低生產成本，減少支出的問題。所以鐵路裝卸要實現扭虧為盈，擺脫困境，其實際就是要解決開源節流的問題。一、開源要獲得更大的收入，必須擁有貨物運輸市場更多的裝卸量，要擁有更多的裝卸量，就必須做好市場營銷工作。1.盡比較大力量提供滿足廣大貨主需求的質量產品——裝卸服務(1)大力提高裝卸服務質量，認真落實裝卸作業標準和貨物堆碼標準。嚴格實施經濟責任制，所有的裝卸責任貨損事故，所造成的損失均由責任人進行理賠。徐州基本搬運裝卸供應

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